Les patrons de petites entreprises apprécient particulièrement lorsque leurs proches leur apportent une aide émotionnelle, montre un récent travail de recherche.
Articles on petites et moyennes entreprises (PME)
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Les petites entreprises tournées vers l’international, peu nombreuses à avoir mis en place des actions spécifiques, ont cherché à rassurer leurs clients, leurs fournisseurs et leurs salariés.
À chaque étape de la transmission, des tensions liées à des intérêts divergents entre le nouveau dirigeant et les investisseurs peuvent apparaître.
La perte d’influence ou encore les bouleversements du rythme quotidien peuvent conduire le gérant à repousser certaines décisions et nuire ainsi au passage de témoin.
Les risques associés aux opérations d’acquisition d’entreprise, malgré leurs avantages, génèrent une réticence chez les banques qui peut freiner les dirigeants dans le développement de l’activité.
Seules 7,5 % des petites et moyennes entreprises développent un discours en ligne incitant de potentiels candidats à les rejoindre avec une mise en forme agréable et hospitalière en soutien.
Plusieurs plates-formes françaises se développent en prenant systématiquement en compte les interactions entre identification des clients, proposition de valeurs et monétisation de leurs solutions.
Face aux difficultés, les petites et moyennes entreprises ont intérêt à densifier leurs relations bancaires, tout en constituant un pool d’établissements pour faire jouer la concurrence.
Publier ses comptes en normes IFRS, qui améliorent la qualité de l’information financière, peut constituer une solution pour faciliter l’accès au crédit.
Dans les petites entreprises, le rapport à la matière et l’importance de l’humain jouent aujourd’hui un rôle dans la transformation numérique qui pourrait inspirer les plus grandes organisations.
Aujourd’hui, ni ceux qui produisent l’information ni ceux qui l’utilisent ne sont prêts à payer pour des modèles de meilleure qualité.
Certaines très petites entreprises ont démontré au printemps dernier des capacités d’adaptation qui leur ont permis parfois de faire de bonnes affaires.
Selon notre étude, seuls 3 % des créateurs interrogés ont jeté l’éponge depuis le début de la crise. Un tiers d’entre eux ont même décidé d’accélérer.
En Afrique centrale comme ailleurs, le confinement a imposé le recours au télétravail. Or les PME de ces pays et leurs employés rencontrent de nombreuses difficultés en la matière>.
Les modèles de gestion dominants font l’impasse sur les coûts cachés et provoquent une destruction de valeur significative pour les entreprises.
La solidarité, si elle est portée de manière adéquate par le dirigeant, apparaît par exemple comme une ressource pour réorienter l’activité.
La coopération et l’industrie 4.0 qui permet de reconfigurer les usines en cas de rupture des chaînes d’approvisionnement constituent une alternative à une autarcie coûteuse ou impossible.
Confrontés à une baisse des ventes, les propriétaires d'entreprises sont rapidement confrontés à une crise de liquidités. Que peut-on faire ?
L’entreprise Les Tissages de Charlieu s’est transformée à la vitesse de l’éclair en fabricant de masques. La « guerre » mobilise, certes, mais la notion d’agilité figurait déjà dans son ADN.
En plus des aspects juridiques, les entreprises peuvent recourir à des solutions techniques tout en sensibilisant leurs équipes en interne.
Top contributors
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Professeur d'économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, GEM
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Professeur des universités, iaelyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3
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Enseignant vacataire, iaelyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3
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Professeur des Universités, président de l'Observatoire ASAP, Université Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC)
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Professeur des universités, Université Côte d’Azur
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Fondateur de l'école de Paris du Management, Mines Paris - PSL
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Professeur associé - Département Droit des Affaires et Ressources Humaines, TBS Education
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Professeur émérite de finance, GEM
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Associate professor, Université Clermont Auvergne (UCA)
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Co-porteur du projet INNOV4SME (Lorraine Université d'Excellence), Université de Lorraine
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Professeure en Management – Leadership -- Développement humain, EM Lyon Business School
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Professeur des Universités en Management des systèmes d’information - Nantes Université, Auteurs historiques The Conversation France
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Professeur des Universités en sciences de gestion, Université de Lorraine
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Directrice Académique et de la Recherche. Enseignant-chercheur HDR en management stratégique, Clermont School of Business
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Professor, Head of the FERE Research Chair (Female Entrepreneurship for a Renewed Economy) Habilitée à diriger des recherches en sciences de gestion, GEM